О новой миссии финансового контроллинга

Бизнес-цели компании находят свое отражение в управленческом учете и бюджетировании в виде планирования, контроля и исполнения конкретных проектов и мероприятий. Инвестируя в подобные активности, предприятие рассчитывает получить значимые финансовые результаты, но в текущей реальности, когда внешние обстоятельства меняются каждый день, долгосрочное планирование становится не самым благодарным занятием.

Сегодня важно не просто контролировать соответствие потраченного и запланированного, но еще и регулярно оценивать целесообразность этих расходов. Нужны ли компании данные затраты именно в этой точке? Принесет ли проект желаемых результатов или лучше перераспределить ресурсы?

Если раньше основные задачи контроллинга сводились к анализу того, как расходуются средства компании, нет ли отклонений по срокам и суммам, то теперь функция взяла на себя работу постоянной “сверки” целей с реалиями рынка.



С учетом новых задач в цепочке контроллинга должны участвовать люди, которые способны при появлении новых вводных переосмыслить проекты и мероприятия, принять верное управленческое решение. А еще возрастают требования к самой системе контроллинга:

• Аналитики планирования и учета должны быть глубокими и достаточными для принятия решений;
• Система должна быть прозрачной для всех участников процесса;
  
• В системе должен оставаться аудиторский след — фиксироваться все изменения и их причины.

Добиться этого возможно с помощью автоматизированной системы — единой для всех участников процессов. Это позволит быстро перестраивать планы, вводить новые мероприятия или проекты, перебрасывать средства с одной статьи на другую.

Контроллинг учитывает не только фактически понесенные затраты, но и намерения по расходам

Система контроллинга строится на управленческом учете с помощью расширенной аналитики. Плюс в том, что она учитывает не только фактически понесенные затраты, но и намерения — на что компания только планирует потратить деньги. В итоге в отчетах руководство видит затраты не с опозданием по факту выставления документов, а именно в том месяце, когда они реально произошли.

Компании строят систему контроллинга постепенно. Важный этап — автоматизация управления лимитами

Нередко компании управляют лимитами с помощью таблиц Excel, почты и разрозненных систем согласования, планирования и учета. При этом в процессе могут участвовать несколько информационных систем с разными аналитиками. Для контроля лимитов по затратам сотрудникам приходится перекладывать запланированные данные из одной аналитики в другую. Денежные расходы могут планироваться еще в других, не связанных аналитиках.



Бизнес-процесс согласования заявок на платежи может включать лишние процедуры и звенья. Затем, после платежа, факт появляется в системе бухгалтерского учета и только потом в управленческом. Ответственный по проекту с большим опозданием получает отчет о том, сколько у него средств запланировано и потрачено.

Контроллинг позволяет сделать эту систему непрерывной, с одинаковыми аналитиками, единой цепочкой хождения документов и маршрутами согласования. Ответственный по проекту может самостоятельно делать заявки на платежи, резервировать лимиты под расходы, отслеживать бюджет по своим активностям и тут же вносить корректировки — онлайн, а не через месяц, когда получает отчет.

Важно иметь прозрачную цепочку согласования от ответственного. В системе отображаются все статусы прохождения документов: можно найти, на ком из согласующих лиц он зависла, и отправить ему напоминание, например, в телеграм.

При реализации системы контроллинга ответственный за конкретные статьи бюджета, проекты самостоятельно управляет расходами. Структура ответственности по проектам и мероприятиям становится абсолютно прозрачной для руководства.

Контроллинг — это инструмент руководства для оперативного принятия управленческих решений

Результат работы контроллинга — это оперативный срез состояния планов компании с точки зрения их исполнения. Причем не в ретроспективе, а в соответствии с текущим положением дел. Система контроллинга с управленческим учетом дает топ-менеджменту:

• реальную аналитичную картину происходящего;
• четкое распределение ответственности;
• прозрачность расходования ресурсов;
• оперативный контроль исполнения затрат;
• анализ исполнения целей и планов;
• возможность грамотного перераспределения ресурсов.

Инструменты контроллинга в 1С:Управление холдингом и 1С:ERP.УХ

Блоки системы, которые содержат необходимую аналитику и позволяют настраивать контроллинг по центрам финансовой ответственности, месту возникновения затрат, проектам и мероприятиям:



Какие вопросы должны быть решены для внедрения контроллинга?

• Поскольку контроллинг строится на планах и бюджетах, то они должны быть настроены по конкретным проектам и мероприятиям.
• Для согласований понадобится матрица распределения ответственности и маршруты согласований.
• Должна быть построена цепочка P2P-процесса — от формирования закупки, заключения договора до его исполнения в части затрат и платежей.