Цифровизация холдингов: реализация ИТ-стратегии

Чем больше компаний в контуре, тем тяжелее ими эффективно управлять. Вызовы, с которыми сталкиваются финансовые директора, топ-менеджмент, руководители закупок и других служб, часто связаны с недостаточной цифровизацией или неэффективно выстроенными бизнес-процессами. Внедрение информационных систем в нескольких взаимосвязанных предприятиях – это сложная, нетривиальная задача, которая сопровождается большим количеством рисков и требует особого подхода к реализации. Факторы, которые необходимо учитывать:

1. «Интеркампани»-взаимодействие активов холдинга предполагает автоматизацию широкого списка трудоемких задач. Сюда входят внутригрупповые операции купли-продажи, консолидированная отчетность по разным контурам, операционное, инвестиционное и финансовое планирование. При этом приоритет реализации этих проектов очень высок.
   
2. Как правило, в холдинг объединяются несколько активов, каждый из которых имеет собственную историю развития, ИТ-ландшафт и устоявшиеся процессы. Интеграция разномастных предприятий друг с другом означает ломку «родных» подходов к управлению и создание новых.
   
3. Из-за большого количества зон влияния возникает вопрос центра интересов. Часто департаменты продвигают значимость собственных запросов и не задумываются о поиске глобально лучшего решения для бизнеса. Это сдвигает фокус и снижает возможный экономический эффект от цифровизации.
   

Для процветания коммерческого объединения принципиально, чтобы ИТ-инфраструктура полноценно покрывала значимые функции и учитывала интересы всех служб. Какие меры для этого предпринять на практике?

В начале проекта нужно сформировать единый центр принятия и исполнения решений в области ИТ и включить в него представителей бизнес-юнитов. Затем совместными усилиями – разработать общую ИТ-стратегию холдинга, которая базируется на формализованных корпоративных целях. Работу со стейкхолдерами нужно строить по следующим принципам:

• Вовлечь в выявление функциональных требований всех заинтересованных представителей бизнеса. Убедитесь, что их процессы согласованы между собой и что все получат достаточный набор аналитики.
  
• Убедить подразделения в необходимости договариваться. Проведите внутренние PR-мероприятия: объясните сотрудникам, что поиск компромиссов – залог успеха, на каких условиях они входят в проект, чем полезна ИТ-инициатива. В дополнение эти действия помогут избежать саботажа, растягивания сроков и бюджета.
  
• Установить порядок согласования важных решений на общих сессиях. Такие встречи повышают вовлеченность и снижают количество доработок в будущем: сотрудники могут своевременно заметить ошибки и сообщить новые вводные.
  

Целевой системный ландшафт холдинга должен обеспечить все активы необходимыми инструментами. Поэтому первый шаг для формирования ИТ-стратегии и дорожной карты – определить корпоративные бизнес-цели. В основном они направлены на улучшение показателей, повышение эффективности владения ИТ-продуктами, обеспечение требований госрегулирования или совершенствование процессов управления. Второй шаг – предметно декомпозировать цели на задачи и оформить в виде требований к технологической архитектуре. Третий – разработать необходимые приемы и методики, а также подобрать оптимальные ИТ-решения для их реализации.

Такой подход позволяет рационально подойти к цифровизации: заранее рассчитать бюджет, предусмотреть риски и оценить сроки. Рассмотрим основные бизнес-цели, которые перед собой сегодня ставят холдинги.

1. Сохранение операционной устойчивости. Угроза отключения иностранного ПО остается, игнорировать ее – рисковать жизнедеятельностью бизнеса. Как минимум, должен быть готов план действий в случае потери доступа к важнейшим системам – как в результате экстренной блокировки, так и в краткосрочной и среднесрочной перспективе.
   
2. Повышение управляемости. Нестабильные условия рынка требуют от бизнеса высокой скорости адаптации к изменениям. В связи с этим мы наблюдаем повышенный спрос на автоматизацию контрольных процедур. Продвинутые механизмы позволяют следить за работой подразделений в режиме реального времени, что способствует оперативному принятию решений. Еще одним важным фактором управляемости является адаптивность ИТ-систем к новым процессам или направлениям деятельности.
   
3. Поддержка расширения бизнеса. Холдинги могут стремительно разрастаться за счет поглощения новых активов. Одним из фокусов становится снижение затрат на ИТ-поддержку. Необходимо создать такой системный ландшафт, в который легко встраиваются компании. Например, ERP, как базовое и основное решение для холдингов, должна иметь «запас» для масштабирования. Следует сформировать единое шаблонное ядро функциональности для быстрого запуска на новых предприятиях.
   
4. Модернизация процессов. У крупных игроков на первом плане стоят задачи оптимизации. Неэффективность встречается там, где много ручного труда, недостаточный уровень сервиса, длительный сбор данных. В такой ситуации компании может потребоваться внедрение более современной учетной системы с методологической проработкой существующих процессов.
   
5. Повышение продуктивности финансовой службы. Отдельно выделим бюджетирование, планирование, казначейство, мониторинг ключевых показателей и другие операции, которые закрывают CPM-системы. Этот инструмент – единая точка сбора первичных данных всех департаментов. Крайне важно, чтобы головной офис получал качественную отчётность.

На старте сотрудничества мы помогаем определить индивидуальные измеримые цели, а затем оттранслировать их в ИТ-ландшафте. Это важно, потому что путь к желаемому результату, например, увеличению прибыли, может быть не так очевиден. Иногда к нам приходят с запросом на крупную доработку, а при детальном рассмотрении выясняется, что приоритетнее начать с другой области управления, которая на первый взгляд лишь косвенно касается объекта изменений.

Характер взаимосвязей предприятий и юрлиц тоже во многом определяет приоритетность проектов. Функциональная структура холдинга может быть организована в форме вертикальной или горизонтальной интеграции, но в некоторых случаях присутствуют оба вида связей. Далее разберем специфику каждого и популярные ИТ-запросы, которые они генерируют.

Главная особенность – цепочка добавленной стоимости. Значительная часть прибыли остается внутри холдинга, так как продукт одного передела отправляют в следующий субъект в качестве входного материала. Например, добывающая компания передает сырьевые компоненты заводу, который изготавливает цемент. Следующее по цепочке предприятие производит бетон, далее – строительные блоки.

Такая функциональная структура позволяет увеличивать прибыль за счет повышения управляемости на всем пути создания ценности и стабилизации операционных процессов. Звучит красиво, но работает только с помощью специальных инструментов. Тогда что автоматизировать в первую очередь?

• Перемещение товарно-материальных ценностей (ТМЦ) между активами в описанной схеме работы по сути является куплей-продажей. Это влечет за собой целый список функциональных потребностей: от автоматизации передачи ТМЦ и реализации трансфертного ценообразования до контроля взаиморасчетов между парой активов.
  
• Преимуществом вертикальной интеграции является перспектива полной синхронизации деятельности предприятий, которую можно обеспечить с помощью передовых решений для операционного планирования. Они позволяют минимизировать простои оборудования, увеличить общую производительность и снизить риск неисполнения обязательств по поставкам. Кроме того, необходимо продумать точки внутреннего контроля, которые будут подсвечивать все возможные отклонения, влияющие на слаженную работу.
  
• Собрать факт и подвести итоги за период даже для одной компании не всегда просто, а в холдинг включены десятки предприятий со сложными внутригрупповыми взаимодействиями и отличающимися процессами. С помощью консолидированной финансовой отчетности можно увидеть полную картину: как отработала каждая бизнес-единица и как преуспела вся цепочка. Решение учитывает связи дочерних элементов, доли владения, запросы ключевых пользователей по формату отчетности и многое другое.
  

Представим, что в контуре холдинга есть несколько активов, каждому из которых нужно что-то закупать, ремонтировать, транспортировать, собирать отчётность и планировать деятельность. В этом случае руководство стремится централизовать ряд наиболее критичных бизнес-функций: выделить в отдельные юридические лица или передать под руководство единой управляющей компании.

Централизация позволяет сократить совокупные затраты и привести модели управления разных предприятий к общей форме. С точки зрения ИТ это требует детальной проработки движения данных, так как группу процессов нескольких субъектов нужно свести в единую точку. Кроме того, ИТ-решение должно справляться с высокой нагрузкой, присущей холдингам. Как устроена и что берет на себя компания, обособленная под конкретную бизнес-функцию?

• Обеспечение холдинга сырьем, материалами и услугами предполагает автоматизацию всех процедур от формирования потребности подразделений до их исполнения. Есть две основных схемы снабжения: централизованные закупки и поставки сразу на субъект или на отдельное предприятие с последующей внутренней перепродажей непосредственному заказчику.
  
• Управление сбытом продукции предприятий тоже реализуется по прямой или агентской схеме. Автоматизация торгового дома включает процессы ценообразования, создания воронки продаж, контрактации, обработки заказов и отгрузок, взаиморасчетов. Сбыт тесно связан с планированием производства и транспортировки, что требует тщательной разработки общего кросс-функционального решения.
  
• Централизация TMS актуальна, если вы хотите эффективно координировать передвижение транспорта между несколькими субъектами, а также входящую и исходящую доставку. Собственная логистическая компания нужна в обоих случаях: когда холдинг располагает автопарком и когда перевозки осуществляются силами сторонних организаций.
  
• Часто выделяют функцию ТОиР, куда в зависимости от отраслевой специфики входят обслуживание и ремонты различного оборудования и активов. Среди задач цифровизации – планирование мероприятий, мониторинг состояния, формирование и исполнение наряд-заказов. Единое информационное пространство для данных при этом позволяет создать общий подход к управлению надежностью, снизить время бездействия техники и оптимизировать затраты.
  
• Автоматизация централизованного управления инвестиционными проектами, финансами и казначейством, бюджетного планирования и контроля лимитов – одни из самых приоритетных проектов холдингов и частый запрос в адрес интеграторов. Огромная структура нуждается в управлении ликвидностью и рентабельностью, снижении риска хищений и махинаций.
  

ИТ-ландшафт холдинга требует непрерывного совершенствования, прежде всего из-за объемов. Когда один проект еще не завершен, другой продукт уже нуждается в обновлении. Однако вектор развития, модель устройства и бизнес-показатели подсказывают, какие функциональные области требуют внимания.

Даже безотносительно отраслевых особенностей группа компаний может построить скелет ИТ-стратегии, если будет основываться на общих интересах предприятий внутри и потребностях оргструктуры. А расстановка приоритетов поможет избежать «внедрения ради внедрения» и определить критичные проекты цифровой трансформации.

Источник: GlobalCIO